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1、精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
2、（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
3、（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
4、（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
5、平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
6、实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。
7、仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
8、（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
9、·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
10、·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
11、·尽可能变内在因素为外在因素；
12、·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
13、（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
14、例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
15、预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
16、预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
17、立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
18、由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
19、（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
20、提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
21、提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
22、在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
23、间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
1、精益生产在越来越多的企业中推行，也成为了企业管理中重要的基础工作，在很多企业中或多或少都在推进精益改善、革新改善、IE改善、现场改善等等。那么，企业需要怎么样的精益人才来推进改善呢？是否找一两个懂IE或精益的专业工程师就可以解决全部精益问题的问题了呢？从丰田模式的实践的14项基础原则来看，在培养合作伙伴与团队时明确指出：
2、培养能拥护并实现公司理念的领导者
3、尊重、发展及激励公司员工与团队
4、为此精益推进的力量不仅是精益工程师或精益办成员，也包括了精益领导者、精益的员工及团队，是公司全员性的能为。最为最重要核心还是公司一把手，就是精益领导者，会决定整体公司精益推进的深度与持续性。为此整体推进的精益角度我们分为精益领导者/倡导者、精益践行推进者、精益工程师、精益教练等角色。
5、精益领导者/倡导者：精益整体工作发起人，明确公司精益提升发展目标与总体原则，提供资源支持，对公司精益整体战略定位、目标、路线需要掌握了解；
6、精益践行推进者：主要是精益推进的执行核心人员，是承上启下的发动机，一般由精益办、部门经理主管为主，需要接触系统精益管理专业培训与训练，是精益变革提升的主要力量；
7、精益工程师：精益推进的主要专业技术资源，参与具体的精益工作，推进项目与改善落地，具体落实精益运作相关的工作；
8、精益教练：精益教练可以分为外部教练和内部教练，外部精益教练可以为精益顾问、精益讲师，内部教练可以内训师、内部专家、内部顾问、高级精益人才等。负责精益人才培养、精益系统升级、精益提升的规划等。
1、首先，我们应该“育”怎样的人？
2、其实，育人的关键在于选人，也就是要选择合适的人来培育，否则很可能事倍功半，造成大量浪费。所以，选择是育人的前提。
3、对于这个问题，很多小伙伴可能会说，我们应该先培养基层，再中层，最后高层。实则不然，至上而下的育人方向更稳妥，即先高层，再中层，最后基层。为什么？因为精益的推行，首先得老板认同，这是一把手工程，你说我们要不要先提升老板对精益的理解和认识？然后才有机会发动中层干部开始推行的策划和实施，这个时候才有机会去培养中层。最后要全员参与改善和执行，我们也必须得把大家的改善意愿和能力带起来。
4、对于高层而言，他们的主要工作内容在于公司的战略制定、目标设定、有效决策等内容，所以适合他们的培养内容就可以有这些，比如用VSM让他们真实看到企业活动中的浪费和价值到底有多少，这样他们才有感觉，到底自己的企业做得如何，需不需要改善。
5、对于中层来说，他们更多是要策划好如何推行精益和如何落地，所以针对中层的培养就更应关注这些方面，比如要用七大浪费识别，让大家都能看清楚浪费随时随地在身边的存在，这样大家才会有意识去想办法消除。
6、对于基层来讲，他们主要以执行类工作为主，所以我们要更多关注基层如何保持稳定的执行和自我区域的基本改善，比如我们要策划好一线员工的激励机制，让大家都能乐于参与改善的执行，这样才能让措施更好落地。
