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精益生产的队名可以根据您的队伍特性，取一些响亮、积极、有斗志的名字，口号可参考：
2、最大限度减少企业生产所占用的资源。
3、健全系统，优化流程，精益生产，全员执行。
4、多品种，小批量，实现精益生产。
7、优化生产运作过程，实现最大效率和效益。
8、优化流程、精益生产、创百年企业。
10、精益生产是赶超世界一流水平的必由之路。
应答时间：2021-05-14，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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1、丰田之精益生产精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
2、以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
3、组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要
4、团队工作法(Team work)。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。
5、并行工程(Concurrent Engineering)。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化
6、强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
7、对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
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您指的应该是：精益生产中的小集团活动。
1.小集团的定义：指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕公司的方针目标和现场存在的问题进行改善。为提升经济效益和人的素质而组织起来的，运用PDCA管理手法开展活动的小团队组织。
①自愿参加，自愿结合②自上而下，上下结合；③实事求是，联系实际④灵活多样、不拘一格
日本的小集团活动小组成员组成有很大的灵活性，有个部门根据改善主题的需要按照自愿的原则选取。小集团的组长由小组成员制定或主管指定。小集团的改善主题由各部门依据工作目标结合现场存在的自行选择。改善主题以品质、成本、保养、作业、流程、技术、材料、沟通等方向着手。改善主题一经完成，小集团活动自动解散。
TPM：全员生产维修是在20世纪50年代起源于美国，20世纪60年代发展形成于日本，到20世纪90年代运用于我国，现在被越多越多的企业所接受和应用。当时TPM被丰田集团所导入，并且取得很好的效果。
有许多公司成功地实施了TPM和精益思想，并取得了重要的成果和经验，其原因是他们的领导和有关部门一直都很重视他们的员工。
引进TPM和精益思想不仅是像引进OEE、PokaYoke、SMED等那样简单，在某种程度上，它更多地涉及领导和组织方面的问题。事实上，TPM和精益思想对改变工作环境做了许多工作，同时引进了以团队为基础的文化，使小组获得了能够实施不断改进(ContinuousImprovement,CI)的能力。CI是不断发展的过程，几乎是一种永远不会有终点站的旅程。为了不断改进，小组必须加以管理，问题是公司如何能把CI这项工作作为实施TMP和精益思想的推进装置。TPM和精益思想的概念是否支持CI概念—是否密切地注意了那些隐藏着的危险部位?
许多公司在开始参加，TPM和/或精益思想旅程时，他们都希望在很短的时间内，比如一年或二年，就能成为世界级的公司。通常，他们的目标是非常具挑战性的:①提高劳动生产率30%以上。②提高产品质量水平达到10倍，也就是说有缺陷的产品数量从1%降低到0.1%0③减少人员30%。④减少维修费用15%-30%,⑤增加营业额一倍以上。⑥车间现场零事故。⑦增加员工建议数量达到200%以上。⑧提高设备综合效率OEE超过30个百分点。
这些期望值很正确但要加强基础工作，如果做到“正点到达”(Justintime,JIT)，则TPM对维修工作有影响，精益思想能使生产顺利进行，不仅如此，而且对企业管理和公司文化的创造有很大关系。要成功地完成TPM和精益思想的旅程，最重要的是要了解日本丰田生产系统的历史，丰田是发明TPM，精益思想和其他世界级生产主题的公司。丰田生产系统通常用一个寺庙的形式来表示(图1)。寺庙的基础是全体员工和公司文化，它的两个立柱，一个是正点到达，一个是自动化，是实施系统的方法，系统的目标则作为寺庙的屋顶。
正如本文前面所述的，为了达到世界级生产水平的能力，人们对TPM这3个缩写字母进行了许多讨论。Voss14时于这个问题没有作简单的回答，Schonberger认为一个公司只有综合采用JIT,JQC,TPM等概念，以及利用17个生产原则，才能达到世界级水平。其中第一个原则是“要了解用户的要求和竞争的情况”。第13个原则是“在考虑新设备之前，应该做好维护和改进现有设备和提高员工的工作能力”。最后一条原则是TPM在小范围内拥有权力。事实上，TPM与降低消耗、使资源得到最大的利用有关，从而使公司处于适当的地位。实际上还可以这样说，TPM的作用对维修工作占20%，对人员管理占80%。
Johansen,Kragh-Schmidt为许多要素中有两个共同的概念，小组的工作能力和不断改进的公司文化似乎是最基本的两个概念。
本文作者对于实施TPM和精益思想工作有13年多的实际经验。第1个TPM经验是在1993年学到的，那时作者在日本参加TPM指导员培训班。从那时开始至2000年，作者受聘于丹麦一家遍及全球的制造业大公司。2000年以后，作者作为管理顾问帮助丹麦工作实施TPM和精益思想，担任维修领导、生产领导和管理顾问工作。所以实施，TPM和精益思想工作的经验来自实践。
有相当多的公司都以为要成功地实施TPM和精益思想，不是一件“敷衍了事的解决办法”(quickfix)，而是一个需要领导、加强管理的复杂过程。最后但不是最不重要的是持久性。
表1是成功实施TPM和精益思想的要求和之后放松思想引起的风险势头的比较。从表中可以清楚地看出，假如你要成功地实施TPM和精益思想，最重要的不是重视那些像KPI的数值和成绩等等。
要达到TPM和精益生产的长期经久不衰的成绩，主要的是要通过创造管理文化，完成两个基本原则：
(1)公司的共同目标要明确，并需部署到各个有关部门。
(2)管理部门要关心所有员工及其建议，不但欢迎那些能够提高公司竞争能力的所有建议，而且要认真处理。
小组和团队的协作能力是TPM的奠基石之一。所以小组的各项活动是实施TPM和精益生产过程的关键元素。小组各项活动(SmallGroupActivities,SGA)通常以“质量小组”或者“Kaizen团队”的名称开展工作。根据所有实施TPM和精益生产的各种项目所取得的成功经验，可以说明从项目一开始时，所有参与的员工都要接受团队工作的训练。
参加小组工作的日本经验，也许可以用来解释为什么日本公司实施TPM比欧美公司至少要快一年。
铃木认为TQC、JIT和TPM三者之间有密切关系。但是他并没有说一个公司应该同时引进TQC,JIT和TPM，而应该根据员工的能力和技术条件，把计划与客户的需求紧密结合起来。这就是说，某些公司在开始时先实施TQC是有利的，而另一些公司开始时，则实施TPM更加适宜。再者，另一些公司或许以综合不同的概念开始会较好些。TPM与JIT常常可以齐头并进，它们并行不悖，其理由是假如所有机器维护得很好，如果JIT做得较好，就能对公司工作提供更大的灵活性，使生产更加顺畅。日本公司常常是这样做的，即先进行TQC，有了几年的经验之后，再开始TPM。但是也有许多别的方式和方法，从一个过程开始就走到世界级生产水平。
日本的员工虽然仅有15%是终身受聘，许多西方公司用这个“终身受聘”来解释他们的认识：为什么日本能够成功地实施TPM，而为什么西方公司难以成功。其中一个重要的原因可能是日本公司强调最大的发展和重视长期的策略。他们并不试图把股东的财富达到最大化或者并不企图获得短期的丰厚利润。
日本和欧洲实施TPM的最好例子说明了TPM概念是有利可图的，这是因为实施了TPM可以减少投资的需求，提高产品质量和降低维修费用，在他们得到了TPM奖品之后，并没有立刻考虑裁减人员。只有当销售额没有增加，对富余人员无法另作安排使用时，为了进一步达到降低生产成本方能使用多余人员。
虽然几乎每一本书上都提到关于实施CI不断改进的问题，许多丹麦的案例再次证实了引进基于CI行为和文化的概念是一个永无止境的旅程。
仅仅引进像TPM等的3个缩写字母决不会创造出一个革新的有创造性的CI文化，必须改变过去那种从上到下的做法，实施过程从一开始就应该走群众路线，采用自下到上再由上到下的方法。这就是说所有员工需要认识到他们怎样做才能对实施过程有所贡献，怎样做才能增加公司的竟争能力。
就许多的“3个缩写字母”而言，如TQC、JIT等等，关键词是持久性。因为公司的全面计划能够获得成功，需要较长的时间。不断改进和员工参与是需要花费时间的，但一旦成功会令人鼓舞。
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